在一个人的职业生涯中，掌管一个业务，一个部门，甚至一个公司那样的时刻并不多，听起来激动人心,但同时又充满危机。当你真正跨上这一个台阶时，你会做些什么？

　　1. 接受新工作之前就着手开始转变。就从面试开始起，开始了解这个组织，以求得先机。问一些关键问题：决策是如何做出来的？主要的挑战是什么？哪些是优势，哪些是需要弥补的？利用这些信息来帮你产生一些如何使公司变得更好的想法。

　　2. 走遍公司各个部门，认真倾听各方声音，从中找出你所耳闻目见的一切中蕴涵的成功范式。新任领导人应花费一定时间在倾听和询问意见上，从上到下，无论处在什么职位的员工。

　　3. 当你在提问时，留心冉冉升起的新星，他将是你所期望的团队中的一员。就像第2条提到的那样，在各个部门勤于走动将有助于你鉴别出你未来管理层所需要的成员。

　　4. 甄别出在你努力建立的公司新氛围中将会脱颖而出的人。在面试继而组建你的管理团队之前，花些时间去预计未来的挑战——有什么样的人善于在这些挑战面前能迎风而上。

　　5. 在找到一个合适的人物之后，立即构想你的理想团队。不要在寻找你所需要的每一个人上徘徊不定。反而应当预想一下这个人将会和其他人如何互动，达到目标，然后再组建团队。

　　6. 坦率地承认自己不知道，找出你周围的专家，别怕你将依赖他们。没有人会期望一个新来的领导人全知全能。所以对领导人来说，在一个新团队面前，误以为自己无所不知，无疑是最难堪的。

　　7. 不要怕别人和你意见分歧。主动倾听你周围的人，特别是那些挑战你众多设想的人。

　　8 如果实属必要的话，整顿你的团队。这取决于你所处的境遇，因为不管你所阐释的前景如何之清晰，你是如何充满热情，但是你不得不面对如此之现实——有一些人，特别是那些曾经目睹过公司历任的来来往往的人，他们的热情已经凋零。

　　9. 建立与整个团队沟通和倾听的渠道。你所有举措的战略路线只有在你做到有效传达的时候，才能起作用。建立渠道可以让你的信息完整地传达，但是请不要忘记沟通是双向的。

　　10. 不要随意批评你的前任，不过也不要在公布自己的工作表上显得太保守。不要轻率地推定前任管理层把一切搞糟了，或者失去了对全景的把握能力.事实上只是部分如此。如果你很清楚什么是应当改正的，那么千方百计去做到。然后再去反思，究竟是什么使得如此天才的员工会那样做，而且对他们来说显得挺合理？

　　11. 确立几大优先考虑的问题，你无法做到一下子解决所有问题。你不能按你想象地那样把所有事情一并解决，所以你应当做一些战略选择，这也正是你围绕未来共同图景而开始凝聚一个组织的开端。

　　12. 拜访客户，由此平衡好长期的图景和第一线的观点。知道公司的产品与服务和客户接触的范围十分重要，和客户的接触将使你收获到许多无价的信息。

　　13. 瞄准一些容易达成的目标。燃起动力很重要，而且一事成，事事成.对新任领导人来说，在过渡阶段产生动力很重要，选择一些原来没有意识到的或者无法解决的问题，迅速地解决，以导向一个全新的方向。

　　14. 注意你的时间。行动迅速总是好的。确保你的时间是花在刀刃上。当你刚进入一个公司时，不可避免的，很多人都想引起你的注意。千万别把时间浪费在高尔夫球场上的互诉衷肠，还不如在办公室里抱着学习心态进行一场谈话。

　　15. 不要怕犯错误，但是确保改正错误要比犯错误来得快。其实任何新环境都充满了挑战，不过接管一个最高职位意味着面临小至个人，大至公司所有意想不到的困难.在前六个月你将无法知道所有的事情——这点你必须接受，即使有着深厚的职业背景，在一个陌生的公司和文化氛围前，你也无法避免犯错误。关键在于，你应当像审视你的新同事和新环境一样严格地反省自己和自己的工作进程，一边往前走，一边随时准备修正自己的路线。

　　16. 警惕企业运作的重新设计。当你承担起一个大公司或者一个部门的领导工作，你应当花时间摸清现在的运行轨迹。太剧烈，太快的变化将导致信心和长期战略的脱轨。

　　17. 在其他地方寻找洞见。不要把目光仅仅停留在本行业的贸易期刊上，拓宽你的视野——有时候，突破性的见解就蕴涵在其他完全不同行业的已有成功中。

　　18. 最后，问一下你自己更在意哪个成功，是你自己还是你的公司？你将惊讶于两种回答导致的结果差异。斯坦福商学院的一项研究表明，将公司从优秀带到卓越的CEO大都原本籍籍无名。研究者相信这并非巧合，因为当一个公司迎来一个明星CEO时，很容易变成“一个天才和1000个助手”的公司。所有的事情都揽在CEO身上。这导致了各种问题——特别是当他走的时候，或者是当他不再是一个天才的时候。