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在我给安徽一家在国内颇具影响力的软件企业K公司做完培训以后，K公司的招聘专员小刘跟我说起来了他目前的烦恼。K公司因为在技术方面具有雄厚的研发实力，甚至有几项技术是国内独有，而且遇到良好的外部市场环境和正确的内部决策，近几年取得了高速发展，员工人数已经增加了两倍。公司采取的是扁平式的组织结构，总经理下并列八个部门，由于公司的快速发展，人力资源部的各项工作都面临着严峻的考验，特别是招聘，被动招聘局面日益严重。他跟我说：“这么多用人需求申请，时间紧了不说，不少岗位都是新设立的，连基本的岗位描述都没有（岗位描述一般由部门经理起草，由人力资源部门绩效专员负责定稿，岗位描述应该在招聘新岗位前制定，而目前存在的严重滞后现象，其主要原因在于部门经理的拖延。）。你看这几张用人需求，岗位描述太模糊，叫我怎么发布招聘广告，再说我们选上的人，他们又看不中。人家不说清楚，我们怎么知道他们想要什么样的人啊！”我问他：“你催了那些部门经理没有？”小刘回答：“我都催了N遍了，人家口头上答应的好好的，一转身就把这事搁下了，总有比这事更重要的事情等着他们去做。”我惊讶的说：“那这样肯定无法进行正常的招聘，进而会影响到招聘的效果，那你先缓一缓？”小刘：“缓，我可担不起这个责任，我们部长已经找我谈过话了，她说去年年终会议上，许多部门提出人员配备不足影响部门绩效，老总问为什么不及时补充人员，回答就是招聘太慢，天地良心，我可没闲着，每天在网上搜索简历熬得两眼通红不说，这三个月我已经放弃6个节假日去参加各种招聘设摊了，找不到合适的人，总不能怪我不得力吧！”
这样的烦恼不仅发生在小刘身上，大多数企业（特别是国企和部分民企）的人事专员都不可避免地遭遇到过类似的困境。为什么呢？一方面，企业越来越认识到人才的重要性，口口声声鼓吹人才兴业，个个求贤若渴，可是，一旦落实起来，通常的做法就是这样的推委、敷衍。没有多少企业肯花心思去设计如何招聘人才，因为，根本上说，企业对人才的重视仍然停留在一时的激情，企业家和各级别的管理者的深层意识里依然固守陈旧观念，把“重视人才”时常挂在嘴边多半是一种对时世的呼应罢了。人才是第一重要的吗？作为一个时尚的观念，人们承认，至少是口头上认可应当把人力资源放在各项事物的前头；但是，若考问我们的管理者是否真的同意这一论调，恐怕未必应者如云。“人才是重要的，但是，这关乎我什么事呢？”这才是企业管理者的真实心声。。在他们的观念里，决定企业存亡的是战略、资本运作、产品开发与市场营销，至于人，“从来全不费功夫”，何须格外关注。在他们的概念里，所谓的人才就是能完成一定业务的劳动力，他们眼中有的只是抽象的数字，员工只是偶尔在眼前晃动的人影，完全没有个性。因此，员工的进与出，只要维持数量上的平衡，那是无关企业大局的。在这种思想的支配下，招聘工作也就被定位为弥补因企业规模扩大或者员工流失造成的人力资源失衡的权宜之策。
K公司已经到了人力资源绝对短缺的地步，总算是“意识”到人才的重要性了。然而一时之痛不足以促使人从根本上改变自己的行为，甚至谈不上观念的转变，由此造成的必定是口是心非和在工作上的避重就轻。人才危机已经成为制约K公司发展最大的瓶颈，然而，企业并没有把人力资源管理放在战略高度，而是一如既往地将任务推给直接负责部门。人才招聘如果只是人力资源部门的日常事务、例行公事，其结果也必然是美好愿景犹如水中月，立志要摘月的猴王徒然调动猴群，在迷惘中失望，在失望中困倦，最终丧失了进取的欲望。
笔者以自己8年外企的工作经验给K企业提出几点建议：第一、人力资源部要建立“多层次全面招聘体系”，可以借鉴国内外同行业成功企业的人员招聘体系，如果有必要的话可以委托专业咨询公司进行；第二：根据公司的发展目标，确立面向全国的广泛选拔人才的员工招聘方针，并根据岗位的层次和性质，有针对性的选择媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托专业机构招聘相结合的方式；第三、为保证招聘工作的可信度和效果，建立人员评估中心，建立规范化，程序化、科学化的人员评估原则，设计具有本企业特点的“人员评估方案”，明确各岗位对人员素质的要求；最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表，应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表与目标跟踪管理表等。
但上面所有的一切都要确立把传递“以人为本”作为指导思想。重视人才毕竟要落实到日常的行动中去，从宣扬“以人为本”到真正实践“以人为本”，还有许多工作要做，绝不能一时心血来潮，它必须通过一系列富有人情味的制度安排，在招聘、培训、绩效考核、甚至辞退员工的工作流程中，把工作做足做细。 |
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